新光渠道的轉(zhuǎn)變：從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型

　　因為長期以來一直飾品批發(fā)渠道銷售產(chǎn)品，新光公司的營銷管理比較粗放。公司要發(fā)展成為國內(nèi)飾品市場的龍頭企業(yè)和拓荒者，急需對營銷戰(zhàn)略和管理體系進行重新設(shè)計和整合。

　　2003年，新光對國內(nèi)多家咨詢公司進行了比較，終選擇了杭州蔡丹紅企業(yè)管理顧問事務(wù)所。我是從一個企業(yè)家朋友那里了解到蔡丹紅的情況的。合作以后，發(fā)現(xiàn)果然名不虛傳。

　　蔡丹紅研究生畢業(yè)后當(dāng)上大學(xué)講師，但她卻放棄了“旱澇保收”的工作，去杭州的一家跨國公司當(dāng)起了公關(guān)文員。并從公關(guān)文員做起，此后又自己創(chuàng)業(yè)，以勤學(xué)和實干在咨詢行業(yè)里闖出了一片天地，直至成為首屆十大杰出培訓(xùn)師，以知識淵博和解疑務(wù)實而被稱為“實力派”。

　　蔡丹紅是個很要強的女人，新光飾品創(chuàng)始人周曉光所熟悉的不錯女性都具備這樣的特質(zhì)。她認(rèn)為咨詢企業(yè)與客戶之間的關(guān)系不是單純的交易關(guān)系，而是持續(xù)的事業(yè)合作關(guān)系，咨詢企業(yè)應(yīng)首先追求客戶利益的持續(xù)化、很大化。她把自身定位為企業(yè)的朋友，向客戶學(xué)習(xí)、與客戶一同工作、與客戶一起成長。她始終堅持的一個理念是：對待客戶，不做則已，要做就要為對方多做些事情。這也是很多女性創(chuàng)業(yè)者的特征。

　　可以說，周曉光的運氣真的很好，需要時就會有貴人來幫她。和蔡丹紅在一起時，就感覺她是她的老師。她對她很大的幫助在于，替她梳理清楚很多思路，讓她一看就明白，這就是她要的。

　　她的咨詢公司非常負(fù)責(zé)，周曉光從她身上學(xué)到很多。她率領(lǐng)的團隊深入細(xì)致的調(diào)研，確立了以品牌推廣和渠道建設(shè)為核心，開發(fā)新光飾品的營銷戰(zhàn)略，并對現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計，建立起新的營銷管理體系。

　　蔡丹紅企業(yè)管理顧問事務(wù)所的工作作風(fēng)十分務(wù)實，拿出來的調(diào)研成果與策略方案令人十分滿意。新光公司一位已有30年行業(yè)經(jīng)驗的臺灣也十分感慨地認(rèn)為，沒有相當(dāng)深的功力和苦心研究，這些想法是出不來的。

　　該方案在雙方人員共同努力下，圓滿結(jié)束。從2004年到2005年，新光抓住了市場的機遇，銷售業(yè)績在短短的兩年時間內(nèi)提高了4倍。新光很感謝蔡老師這支隊伍的工作態(tài)度和專業(yè)水平。蔡丹紅后來也成了周曉光的個人顧問。她是我的好姐妹，向來都是有求必應(yīng)，從來不談報酬。

　　2004年，苦于批發(fā)生意的收銀越來越微薄，周曉光找到蔡丹紅訴苦，說做膩了批發(fā)，想早日進入零售領(lǐng)域。我本來以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴我，新光從批發(fā)渠道陡然轉(zhuǎn)向零售渠道，時機還遠遠不夠成熟。

　　首先，零售商之所以能生意好，除了店鋪的選址外，還有一個重要原因是他們根據(jù)自己所處商圈的消費特點對商品進行了“批分拆零”的工作，從各個飾品品牌中選出適合自己店鋪的產(chǎn)品進行組合。新光盡管每年開發(fā)的產(chǎn)品多達幾萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。

　　另外，消費者購買飾品看重的是款式和風(fēng)格，在零售中起主導(dǎo)作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產(chǎn)品品牌。新光在經(jīng)銷商中無人不知，但在消費者中還沒有足夠的知名度。

　　后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店的管理能力、研發(fā)能力和人力資源提出較高的要求，新光一時都難以做到。事實上，產(chǎn)品種類、研發(fā)、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業(yè)能否轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

　　周曉光認(rèn)為蔡丹紅說得極有道理。

　　批發(fā)渠道不能直接催生品牌。因為在簡單的批發(fā)模式下，廠商無法掌控經(jīng)銷商，產(chǎn)品多控制到一級代理，之后就不知道賣到哪里，賣了多少，聽?wèi){下家殺價或抬價。而廠商只能按照成本定價，在材料上加上行業(yè)平均收銀銷售。廠商本質(zhì)上是在賣產(chǎn)品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠商無法有足夠的支持網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌推廣的收銀空間，這就注定了品牌在這樣一個體系中是生育不出來的。

　　但簡單地拋棄傳統(tǒng)批發(fā)渠道更是不明智之舉。因為批發(fā)渠道產(chǎn)生銷售量，是支持廠商獲得現(xiàn)金流的基礎(chǔ)。沒有這個渠道，廠商的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產(chǎn)品、新組織建設(shè)品牌固然是個方法，但必然分散企業(yè)的資源，起步低，擴散起來慢。

　　所以，改造傳統(tǒng)渠道，使它運轉(zhuǎn)的產(chǎn)品提升為品牌，對企業(yè)來說是更快更爭取達成目標(biāo)的舉措。而批發(fā)渠道的品牌化改造優(yōu)先步，就是渠道下沉，建立客戶管理。新光采取了兩步走的辦法，優(yōu)先步是將完全開放的網(wǎng)絡(luò)改造成一個半封閉的網(wǎng)絡(luò)。第二步是再將網(wǎng)絡(luò)改造成完全可控的體系。

　　這些做法，與新光當(dāng)時的人力、物力和財力資源及外部的市場環(huán)境競爭環(huán)境是完全匹配的。它地提高/增加了新光在確保既有分銷成果的基礎(chǔ)上，擴大市場，提高分銷業(yè)績，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個業(yè)績迅猛發(fā)展的階段，使新光迅速成長為行業(yè)的巨人。

　　隨著新光渠道的成功下沉，半封閉的渠道管理模式又開始出現(xiàn)新的問題：區(qū)域和零售商的兩極分化，導(dǎo)致公司無法處理。

　　在這種現(xiàn)狀下，原來全國一刀切的管理方法已經(jīng)不合時宜。2005年，新光對不同發(fā)展程度的市場區(qū)域，給出了不同的政策和管理方法。比如廣西，一個自治區(qū)的銷量都不足以養(yǎng)活一個批發(fā)商，新光干脆不設(shè)經(jīng)銷商，讓實力很強的零售商兼做批發(fā)。

　　對杭州等市場基礎(chǔ)好的地區(qū)，新光則扶持，讓他們只做新光的批發(fā)商，給予低價的政策，進一步封閉渠道，讓他們專心幫助新光發(fā)展和維護網(wǎng)絡(luò)。如今一些大的批發(fā)商已經(jīng)發(fā)展了幾百家零售客戶，每年的批發(fā)額翻倍增加。如果他們和別家廠商合作，即使批發(fā)數(shù)量再大，也無法得到優(yōu)惠政策。

　　但這種做法卻仍然不能完全保護各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入較少，他們看到大零售商店里新光哪些產(chǎn)品爭取進一步拓展市場，就立刻跟進，而且售價更低。由于和小零售商在進貨渠道、價格和可選產(chǎn)品種類上都完全一樣，大零售商的利益和積極性都受到了很大沖擊。周曉光也開始聽到越來越多的消費者抱怨，他們喜歡新光的產(chǎn)品，卻不知道到哪里買合適。如何兼顧大家的利益成為擺在周曉光面前的一道難題。周曉光意識到新光啟動零售體系的時機已經(jīng)到來。