我國(guó)制藥企業(yè)發(fā)展路上的“問(wèn)號(hào)”

　　1．“先做大，再做強(qiáng)”還是“先做強(qiáng)，再做大”

????為了迎合加入WTO后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)入資本市場(chǎng)的需要，許多制藥企業(yè)“跑馬圈地”，盲目擴(kuò)張，工業(yè)發(fā)展商業(yè)，商業(yè)發(fā)展工業(yè)，甚至有些企業(yè)開(kāi)始涉足其他行業(yè)?？v觀國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)，企業(yè)并購(gòu)重組的浪潮此起彼伏，一浪高過(guò)一浪，其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想就是“先做大，再做強(qiáng)”，結(jié)果隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，由于管理上脫節(jié)，資源不能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并購(gòu)后消化不良的問(wèn)題凸現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)效益大幅下降，企業(yè)原本經(jīng)營(yíng)合格的業(yè)務(wù)反被擴(kuò)張所拖累。

????企業(yè)大并不等于強(qiáng)。從醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和企業(yè)的實(shí)力來(lái)看，目前的制藥企業(yè)更應(yīng)當(dāng)采取“先做強(qiáng)，再做大”的發(fā)展策略，堅(jiān)持走專(zhuān)業(yè)化和特色化發(fā)展之路，在某些領(lǐng)域不斷培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是我國(guó)制藥企業(yè)發(fā)展的正確方向。

????2．“無(wú)所不為”還是“有所為，有所不為”

????企業(yè)在設(shè)計(jì)未來(lái)5年規(guī)劃中，業(yè)務(wù)范圍過(guò)寬，核心業(yè)務(wù)不突出，只要外部有機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)列入發(fā)展規(guī)劃之中，而不顧及自身的資源和能力，終的結(jié)果只能是“無(wú)所不為，無(wú)所為”，導(dǎo)致資源分散，使用效率低下，規(guī)模虛大。

????“有所為，有所不為”是現(xiàn)代企業(yè)基本的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，由于社會(huì)分工不同，資源稟賦不同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做自己擅長(zhǎng)的事情，只有做到“有所為，有所不為”，才能集中資源，創(chuàng)造價(jià)值。

????企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)取決于對(duì)三個(gè)發(fā)展層面的均衡管理：“有所為”是企業(yè)增長(zhǎng)的基石，“有所不為”是客觀現(xiàn)實(shí)的要求，而“為”和“不為”又是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程。

　　“有所為，有所不為”是一項(xiàng)持續(xù)的管理工作。首先應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力選擇核心業(yè)務(wù)，然后在及時(shí)處理不良資產(chǎn)的同時(shí)適時(shí)溢價(jià)剝離業(yè)績(jī)合格的非核心業(yè)務(wù)。而核心與非核心業(yè)務(wù)的選擇與調(diào)整必須經(jīng)常進(jìn)行。

　　3．“差異化”還是“集中化”

　　“差異化”還是“集中化”是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)選擇時(shí)經(jīng)常考慮的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題。我們發(fā)現(xiàn)，許多制藥企業(yè)涉及的看診領(lǐng)域過(guò)于寬泛，資源分散，一品不大；而有些企業(yè)只聚焦在一個(gè)看診領(lǐng)域，資源過(guò)于集中，一品獨(dú)大。

　　差異化策略多以若干個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，而集中化策略則以一個(gè)或幾個(gè)更小的市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)。如果企業(yè)實(shí)力雄厚，管理水平較高，可根據(jù)產(chǎn)品的不同特點(diǎn)考慮差異化策略，反之就要考慮集中化策略。如果產(chǎn)品單一，同質(zhì)化特點(diǎn)較強(qiáng)，可考慮集中化策略，反之可考慮差異化策略。如果顧客的需求與購(gòu)買(mǎi)行為基本相同，可考慮集中化策略，反之就要選擇差異化策略。

　　“集中化”和“差異化”各有利弊，運(yùn)用于不同條件下的不同規(guī)模、不同特點(diǎn)的企業(yè)。企業(yè)在決策時(shí)，要重點(diǎn)考慮資源、產(chǎn)品性質(zhì)、市場(chǎng)特點(diǎn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等一系列因素。

　　對(duì)于大多數(shù)制藥企業(yè)而言，更宜采取“集中化”和“差異化”相結(jié)合的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，即集中差異化策略，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，聚焦在幾個(gè)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，做大品牌，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。

　　4．“資源決定戰(zhàn)略”還是“戰(zhàn)略決定資源”

　　“資源決定戰(zhàn)略”還是“戰(zhàn)略決定資源”，是戰(zhàn)略制定過(guò)程中兩個(gè)重要的前提假設(shè)。所謂“資源決定戰(zhàn)略”，是在企業(yè)已有的資源和能力上考慮戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題；而“戰(zhàn)略決定資源”更側(cè)重于在充分分析外部市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的資源配置問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)際戰(zhàn)略制定過(guò)程中，很難把它們截然分開(kāi)考慮，只有綜合運(yùn)用這兩個(gè)前提假設(shè)，才能制定出更加科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　對(duì)于已有一定規(guī)模和實(shí)力的制藥企業(yè)而言，可能在“資源決定戰(zhàn)略”方面考慮得更多。而對(duì)于中小制藥企業(yè)或新進(jìn)入的制藥企業(yè)，可能在“戰(zhàn)略決定資源”方面考慮更多一些。