深耕華南15年，堅持“長期主義”的柏高酒店如何應(yīng)對市場新挑戰(zhàn)？

選址、合作模式、運營”都是柏高直面挑戰(zhàn)的底氣。

尚美創(chuàng)投壹隅生活、東呈接受維也納煥新升級……受疫情影響，酒店市場的“寒冬”仍在持續(xù)，但頭部酒店集團的跑馬圈地依然沒有停歇。

而在華南酒店市場，也正在涌入更多資本和酒店集團，擁擠感悄然誕生，但無論酒店集團以何種方式入局，都繞不過深耕本地市場多年的“地方諸侯”。

其中，總部在廣州的柏高酒店集團（以下簡稱柏高）在此時迎來了成立十五周年，在致全體員工的一封信中，柏高酒店集團總裁王松志也提到：“外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、公司都面臨巨大挑戰(zhàn)，人人都在尋找那顆‘解藥’?！?/span>

而在接受采訪時，王松志直言，即便如此柏高仍有底氣迎接挑戰(zhàn)。

他透露，當(dāng)前柏高酒店集團旗下?lián)碛酗L(fēng)、雅、頌以及騎士物語四大品牌，共計34家酒店，每家酒店的房間數(shù)量在100間左右；疫情前，柏高旗下酒店的連續(xù)近十年集團年度開房率保持在90%以上，2019年RevPAR已突破350元。

“疫情只要出現(xiàn)相對好轉(zhuǎn)，柏高的RevPAR、OCC的爬坡速度便相對優(yōu)于整體大盤。與此同時，柏高自疫情開始后一直采用底線思維，目前盡可能確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，維持每家酒店的正常運轉(zhuǎn)?！?/span>

在柏高酒店集團總部的會客室內(nèi)掛著一幅單字書法：“誠”，除卻商業(yè)要講“誠信”之外，王松志解釋到，“誠”也代表著知無不言、以誠待人，坦誠將柏高的經(jīng)營狀況與創(chuàng)投人分享。

從“個體單兵作戰(zhàn)”到“統(tǒng)一管理”

再到“品牌化”輸出

柏高的發(fā)展，幾乎就是過去十余年間國內(nèi)各個地方性品牌擴張的縮影。隨著經(jīng)濟型酒店大發(fā)展入行，在合適的時機切入中端賽道，趁著行業(yè)的快速擴張而崛起。

2012年，是柏高發(fā)展進程中的一個拐點。彼時，柏高是由公司董事們直接管理的5家酒店構(gòu)成，更像軟品牌模式，除了店招都是柏高以外，內(nèi)部的風(fēng)格調(diào)性、管理標(biāo)準(zhǔn)并未形成輸出標(biāo)準(zhǔn)。

而2012年，柏高成立管理公司，并誠邀剛從創(chuàng)業(yè)公司離開的王松志加入，逐步建立起完善的酒店管理體系，柏高從此便由“個體單兵作戰(zhàn)”進入“統(tǒng)一管理”的時代。

但從0到1建設(shè)酒店管理體系并不容易，首先要將風(fēng)格各異的酒店進行標(biāo)準(zhǔn)化輸出。廣州作為重要的商貿(mào)城市，因此柏高初期便以“商務(wù)”客源為主，這也決定了柏高“商務(wù)”酒店的品牌基因。

準(zhǔn)確客群定位是頭一步，隨后柏高在產(chǎn)品、品牌、運營、銷售、拓展等方面逐步建立起完善的管理體系。

2017年，柏高在其成立十周年慶典新聞發(fā)布會上，整合推出了“風(fēng)、雅、頌”三大品牌矩陣，從產(chǎn)品定位、設(shè)計風(fēng)格、服務(wù)特色、設(shè)施配置等不同維度進行了鮮明區(qū)隔。

在酒店業(yè)品牌化的發(fā)展中，幾乎所有層次酒店品牌的更新迭代，根本在于用戶需求的變化。柏高也一直根據(jù)客戶需求，不斷迭代產(chǎn)品、提升服務(wù)水平，與客戶建立起更牢固的關(guān)系。

在消費升級的大趨勢下，作為中端酒店的柏高曾出現(xiàn)過500元/間夜的價格天花板。王松志將此歸因于市場對柏高品牌的認(rèn)知受限，“刻板印象”致使酒店經(jīng)營很難再獲得更高溢價。

崛起的Z世代及中國新富裕人群成為消費升級的驅(qū)動者，新消費人群享受改革開放和獨生子女的福利，物質(zhì)生活富足；他們注重悅己式投入，愿意為興趣花費更多的時間金錢；他們也注重對味型消費，主動選擇有趣、對味的品牌和產(chǎn)品。

為打破柏高中端商務(wù)酒店的概念束縛，柏高開始向上探索高中端酒店市場，基于滿足越來越多客人個性、精致服務(wù)需求的個性人文酒店品牌——“騎士物語”應(yīng)運而生。

“品牌化將成為中端酒店必然選擇；連鎖化和集團化將成為中端酒店市場主流；獨特、有調(diào)性的中端酒店品牌才能夠在市場中立足?！蓖跛芍颈硎荆骸跋胍谀贻p商旅市場中開拓一方天地，酒店不單單僅是追求物質(zhì)、硬件層面的完善，也需注重精神層面的共鳴，必須有區(qū)別于其他酒店的鮮明定位和品牌個性，才能滿足Z世代更具悅己、自我的精神需求?！?/span>

王松志表示，15年來，柏高堅持“開一家、做好一家”，追求單店更大營收，雖然速度無法快起來，但發(fā)展也更為穩(wěn)健。堅持“找好的位置、為核心的商務(wù)客源、提供高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)”是柏高的經(jīng)營方針，不斷強化品牌在商務(wù)客群市場的影響力，塑造特色的商務(wù)酒店品牌文化。

02

酒店巨頭南下，疫情持續(xù)反復(fù)華南地區(qū)酒店市場起風(fēng)了

深耕廣東多年，王松志觀察到，華南酒店市場在疫情后成為“香餑餑”，一方面是由于廣東省內(nèi)的人口與經(jīng)濟規(guī)模足以支撐起多家酒店的發(fā)展。

據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，自2007年以來，廣東連續(xù)15年常住人口規(guī)模居全國首位，達1.27億人；2021年，廣東省GDP達12.44萬億元，甚至超越發(fā)達國家韓國2021年約11.39萬億元的總GDP。

另一方面是酒店集團巨頭開始審視擴張路徑。

疫情前，部分酒店巨頭將目光投射在海外市場，王松志指出疫情發(fā)生后酒店巨頭不再僅把擴張目光集中在海外市場，也開始反思自身在國內(nèi)的優(yōu)勢和缺失點。

同時，相對單體酒店和中小連鎖，大型酒店集團的日子并不算難過，更有余力去開拓市場。國內(nèi)酒店巨頭錦江、首旅如家發(fā)布的2021年度財報數(shù)據(jù)指出，酒店的營收都呈現(xiàn)同比上漲的趨勢，三者的現(xiàn)金及等價物也相對富余，分別為51億、58億、32億元。

但頭部的酒店集團要強攻華南市場并不容易。

酒店物業(yè)進入存量時代已是公認(rèn)的事實，出色的酒店物業(yè)大抵有著長簽約周期，而強行翻牌則會抬高成本。以柏高的物業(yè)為例，簽約周期都在10年以上，且不少為15-20年之間。

出色酒店物業(yè)數(shù)量也越發(fā)少，區(qū)域性酒店早期圈定的好物業(yè)比比皆是。熟悉廣州的人不難發(fā)現(xiàn)，市內(nèi)許多“高價值地段”總少不了柏高的身影，在廣州核心商業(yè)地帶之一的天河區(qū)，就有至少七、八家柏高的分店。

密集式的酒店布局，也稱近距離開店，這是否會影響創(chuàng)投人加盟后的效益？

王松志認(rèn)為，廣東區(qū)域的消費市場足夠大，過度供給形成的是“良幣驅(qū)逐劣幣”。同時，酒店的選址是酒店運營成功關(guān)鍵要素，商務(wù)酒店瘋搶的重要地段，連續(xù)多家酒店并列，集團內(nèi)如能錯開定位、統(tǒng)籌經(jīng)營，并不妨礙酒店的營收。

事實上，疫情前酒店市場的供給和需求在同時增長，酒店要獲取效益就必須擁有更多的渠道將二者進行匹配、連接。

早在柏高發(fā)展初期，在定位以商務(wù)為核心客群后，就大力拓展公司協(xié)議客戶市場；2012年王松志加入柏高后，更是大力發(fā)展會員制，并借助微信等新媒介平臺，在線化的獲客渠道現(xiàn)已成為柏高開源節(jié)流的一大核心，不僅為柏高帶來穩(wěn)定的流量基數(shù)，也依托私域流量池產(chǎn)生了大量的付費會員。

據(jù)悉，柏高目前擁有約60萬付費會員，其中當(dāng)年發(fā)展的付費會員的年均入住次數(shù)約為3.94次、平均單次入住時長為2.53個間夜。

“在2019年，柏高將微信等會員體系的預(yù)訂比例目標(biāo)預(yù)設(shè)在40%，彼時尚未完成。但疫情之下，也體現(xiàn)了會員對酒店品牌經(jīng)營的托底作用，到了2021年，該比例增長至48%左右。公司通過預(yù)訂系統(tǒng)對分店推送客人，按比例計算，酒店100個間夜能到50個左右的間夜由集團總部輸送，針對柏高輸送的客源，柏高只收取支付手續(xù)費，遠低于其他途徑的獲客成本。”

疫情后，酒店市場的供給大于需求，王松志表示：艱難時，我們更要擇高處立、就平處坐、向?qū)捥幮校诓淮_定性中尋找確定。

“之于柏高，以客戶為中心的商業(yè)規(guī)則確定更為重要?！巴跛芍局赋?，能在動蕩中存活下來的，一定是那些以客戶為中心進行創(chuàng)意，為客戶提供低成本出色服務(wù)的公司。

不過，據(jù)王松志介紹，疫情確實給柏高帶來不小的影響。首先是境外商旅客人的缺位，柏高部分門店每年接待的總用戶量中，20%甚至30%是境外商旅用戶，但如今境外商旅用戶近乎為0。

而反觀市場，據(jù)企查查數(shù)據(jù)，國內(nèi)酒店相關(guān)企業(yè)，在2021年前三季度注冊量同比下降22%，2021年1月1日至11月12日共有99774家酒店相關(guān)企業(yè)吊銷、注銷，單體酒店為主流。酒店市場面對的挑戰(zhàn)并不小。

“相對依賴外貿(mào)商旅人士的廣東商務(wù)酒店市場造成重大影響，但客戶對柏高品牌的忠誠度和強大黏性，是支撐柏高跨越周期的依仗所在，這也是柏高到目前為止未有一家分店因疫情原因而關(guān)閉的根本。”王松志說。

03

廣積糧、緩稱王

柏高在努力做“小”

如今酒店巨頭持續(xù)開疆破土，不可否認(rèn)酒店巨頭拿項目更快，但修煉好內(nèi)功才是關(guān)鍵，華南市場或者全國市場并不小，足以支撐有實力的酒店走出自己的一套邏輯與生命。

“柏高愿意擁抱變化，更不懼怕外部競爭?！蓖跛芍咎寡?，對于很多酒店集團的跑馬圈地，柏高將基于15年來的發(fā)展策略，在聚焦差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，“廣積糧、緩稱王”。

建立起品牌護城河，通過打造獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢、可靠的經(jīng)營模式、擴大化的私域流量、更快的組織反應(yīng)能力，去迎接挑戰(zhàn)。

廣積糧，即柏高依然會堅持重質(zhì)不重量、穩(wěn)步擴張，注重精細化運營，不管是直營、合營，還是管理直營，均采用同一標(biāo)準(zhǔn)，開一家做好一家。

緩稱王，即柏高將延續(xù)做一家“小而美的企業(yè)”。“小”不一定是規(guī)模小，而是集中于珠三角商務(wù)城市、布局于廣東市場，為核心商務(wù)客群提供高性價比產(chǎn)品。以城央的選址、商務(wù)的客戶、雅致的產(chǎn)品、中檔的價格去獲得市場的更多認(rèn)同。

相對于酒店巨頭，“小而美”的酒店能更細膩地注意到每家酒店的細節(jié)，“以老板的心態(tài)，以專業(yè)的角度來解決每一家酒店的可持續(xù)經(jīng)營問題”，王松志如是說，且相比大型酒店集團，柏高總部巡店的頻次更高，幾乎每周都會有相關(guān)運營人員到下屬門店走訪。

柏高一直在做“難而正確的事”，做好每一間客房的衛(wèi)生、提供好每一份早餐、服務(wù)好每一位賓客，根據(jù)客戶的需求不斷自我迭代產(chǎn)品、提升服務(wù)水平，與客戶建立起更牢固的關(guān)系。

“任何情況下要先把酒店的基礎(chǔ)經(jīng)營做好，才可能去擴張。即便當(dāng)下內(nèi)部體系與酒店品牌矩陣搭建完成，柏高仍著重保護內(nèi)部和旗下酒店的現(xiàn)金流，對于擴張一事依然持謹(jǐn)慎態(tài)度?！蓖跛芍局赋觯馗咭矔?jǐn)慎“加拉帕戈斯化”，不僅是在華南市場內(nèi)做有影響力的酒店企業(yè)，更努力尋找企業(yè)的第二增長曲線，通過產(chǎn)品升級、品牌化、資本助力來實現(xiàn)躍升。

據(jù)悉，當(dāng)下柏高除了引入“草莓音樂節(jié)”、“小黃鴨”等IP進行跨界主題房的建設(shè)，亦是持續(xù)建設(shè)以柏高酒店品牌吉祥物“馬小貝”為核心的周邊產(chǎn)品，并在短視頻上進行新的市場產(chǎn)品嘗試。

“無論是疫情當(dāng)下，還是面對同行的競爭，柏高始終在堅守酒店人的本分，做酒店，做好酒店，堅持長期主義，做時間的朋友。”王松志淡定的表示，“為適應(yīng)疫情新常態(tài)，我們量入為主、開源節(jié)流、提高效率、精耕細作；為適應(yīng)市場變化，柏高一直在不斷自我升級、創(chuàng)意，積蓄成長的力量。”

對于創(chuàng)投人，疫情之下，柏高急創(chuàng)投人之所急，盡能力開源節(jié)流，確保每一家分店的現(xiàn)金流可以正常運轉(zhuǎn)。

值得一提的是，三線及以下城市的下沉市場的消費潛力正在被激發(fā)，智能手機的普及和移動互聯(lián)網(wǎng)打破了區(qū)域差異。下沉市場包括了200個地市、3000多個縣城和40000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，人口總數(shù)占全國人口的7成以上。酒店巨頭也紛紛試圖依托下沉市場達成戰(zhàn)略中提及的“千城萬店”。

回到柏高本身，目前柏高旗下酒店不僅設(shè)立于廣州、深圳、佛山等一、二線城市，也布局于湛江、茂名、汕頭等三四線城市，更拓展到了相對更下沉的廣東省內(nèi)的化州、新會等縣級市場。王松志認(rèn)為，廣、深等一線城市依然存在大量的存量市場改造空間；而廣東省內(nèi)每個縣級市場，還值得再開一家柏高酒店。

整體拓展上，柏高早期以直營和合營為主、管理直營為輔，而隨著體系、管理平臺的完善和疫情對現(xiàn)金流的考驗，疫情后的兩年間，柏高新簽的十余個項目基本以管理直營為主。

而對于管理公司的發(fā)展上，近來，很多區(qū)域性酒店相繼接受了創(chuàng)投或在企業(yè)架構(gòu)上出現(xiàn)了調(diào)整，“過去，柏高更多依靠的是自我發(fā)展，未來，柏高面對市場資金的引入較為開放。”王松志說。

面對疫情和不斷加劇的行業(yè)競爭，酒店業(yè)該何去何從？在十五周年致柏高內(nèi)部的一封信中，王松志寫道：“未來不可知，而希望常在。在時代、國家、行業(yè)、客戶等維度中所找到的確定性，會讓我們堅信：沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來?！?/span>