力馳多:后市場沒有嚴(yán)格意義的高頻服務(wù)
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成交領(lǐng)紅包
細(xì)數(shù)后市場這幾年的變化,不禁唏噓。后市場商業(yè)模式進(jìn)化在經(jīng)歷三重進(jìn)化。
第 一重:C端入口之爭
細(xì)數(shù)后市場在用戶端符合剛需品類的產(chǎn)品有如下幾個(gè):加油、洗車、保養(yǎng)、車險(xiǎn)、鈑噴?;叵霃?3年開始的O2O大戰(zhàn),幾乎是從各個(gè)“剛需”,“高頻”,“單品突破”入手。至少,有如下幾個(gè)結(jié)論:
1、后市場沒有嚴(yán)格意義的高頻
高頻到用戶可以長期記憶形成習(xí)慣依賴,哪怕出行品類的打車、單車,頻度遠(yuǎn)高于后市場。依然打的如此慘烈。因此,從洗車、加油之類的所謂“高頻”上入手發(fā)現(xiàn),用戶頻度無法增加。而且產(chǎn)品形成不了強(qiáng)依賴和強(qiáng)信任。
2、單品類無法支撐模式
打單品類,無疑都在資本壓力下走向了貼補(bǔ),不的訂單大戰(zhàn)。問題來了,到底如何經(jīng)營。因此大家故事版本從入口各有各的不同,在上出奇的一致,都是做全品類轉(zhuǎn)化,后市場生態(tài)閉環(huán)。
可問題來了,一個(gè)入口到其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率呢?看當(dāng)時(shí)訂單量較高的品類,1元洗車。往其他品類的轉(zhuǎn)化率低到不足1%,結(jié)果可想而知。轉(zhuǎn)化帶來的經(jīng)營,不足以支撐入口成本。
不可否認(rèn),當(dāng)時(shí)扎實(shí)運(yùn)營深的商業(yè)模式,在跨品類轉(zhuǎn)化率上有的數(shù)字還可以。比如,從保養(yǎng)入手,往其他易耗品消費(fèi)的轉(zhuǎn)化,比如輪胎、剎車等。這種已經(jīng)接近線下門店運(yùn)營了。問題是,慢!
3、跨品類轉(zhuǎn)化并沒有節(jié)省營銷費(fèi)用
比上面的轉(zhuǎn)化率更可怕的一個(gè)事實(shí)是,當(dāng)大家各種入口抓取的用戶。往其他品類轉(zhuǎn)化比轉(zhuǎn)化率更高的問題是,當(dāng)給用戶推其他品類的時(shí)候發(fā)現(xiàn),銷售成本并未降低。和給吃飯的用戶推薦理發(fā)洗剪吹套餐一樣的跨度大。
保養(yǎng)、保險(xiǎn)、加油、洗車就不是任何一家服務(wù)商可以提供并做好的。而且,除了加油,每項(xiàng)產(chǎn)品的供給都沒那么標(biāo)準(zhǔn),而且是屬于產(chǎn)品+服務(wù)的交付。很難達(dá)到全標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。單獨(dú)整合一個(gè)品類都已經(jīng)夠麻煩,跨品類整合更復(fù)雜,更難。
哪怕看似結(jié)合度很高的車險(xiǎn)和鈑噴,都算兩個(gè)領(lǐng)域。保險(xiǎn)售賣可整合的主體是代理,鈑噴是在修理廠。而將兩者結(jié)合好的線下場景是專營保險(xiǎn)公司生硬的一二類修理廠,他們自身和保險(xiǎn)公司的關(guān)系和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性很難給他輸入什么有價(jià)值的東西讓他愿意主動和平臺合作。
在這個(gè)時(shí)候,大家才醒悟,轉(zhuǎn)化的場景脫離不了線下門店。線上的轉(zhuǎn)化成本太高。所以才有了16年開始,紛紛開始以各種形式整合和直營門店(已經(jīng)不是過去模式下的輕導(dǎo)流)。
得到的結(jié)論:
后市場電商邏輯宣告失敗,C端引流模式無法走通。聚焦點(diǎn)全在汽服門店(或修理廠),不能提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。而他們自帶流量,對比C端線上引流的銷售成本,低很多。從此,后市場入口正式進(jìn)入B2B階段。
第二重:供應(yīng)鏈 or 汽服連鎖,是個(gè)問題
1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直營門店之重
所謂物極必反,當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)各種線上導(dǎo)流模式走不通。就認(rèn)知到了線下門店的重要性,在導(dǎo)流過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,汽后服務(wù)門店比飯店還不標(biāo)準(zhǔn),還沒法點(diǎn)評。而且用戶好像沒有餐飲的跨店和跨品類的消費(fèi)切換習(xí)慣。
那創(chuàng)業(yè)者爸爸給了錢,當(dāng)然也給了足夠的壓力。整合不好,就開店。做不成,就做。后市場汽服門店直營或加盟連鎖化的坑我前面專門寫過。
對比酒店輸出的住宿產(chǎn)品,后市場的產(chǎn)品服務(wù)比重更大,更不容易標(biāo)準(zhǔn)化;
后市場因?yàn)閮r(jià)格不透明和采購不透明導(dǎo)致,財(cái)務(wù)體系很難真正統(tǒng)一,管控模式下跳單非常嚴(yán)重;
產(chǎn)業(yè)收銀較低,很難拆分出創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營和經(jīng)營者經(jīng)營,因此,更創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者身份合一,花為自己干的模式更符合人性;
智慧之選經(jīng)營期長,這個(gè)不多解釋,如果不考慮經(jīng)驗(yàn)問題,請問同樣一個(gè)街邊500平的場地,大多數(shù)人更愿意開飯店還是汽修廠?行業(yè)坪效比對比底商經(jīng)濟(jì)里的餐飲、美容等更低。
2、供應(yīng)鏈企業(yè)在供應(yīng)鏈端的優(yōu)化救不了自己
另一端,是供應(yīng)鏈企業(yè)的成長。無論是康眾為代表的易耗品汽配連鎖、還是像以全車件整合的平臺都紛紛拿到大筆資金(至少到目前為止是在數(shù)億上下)。無疑是因?yàn)橄衩绹@樣成熟的汽車后市場給大家的啟發(fā),配件供應(yīng)鏈會掛汽服連鎖的模式,讓大家豪賭汽配供應(yīng)鏈。
但是,的汽配供應(yīng)鏈問題是,沒有機(jī)會從貿(mào)易端來個(gè)幾十年的自我整合時(shí)間。汽配供應(yīng)鏈能夠在產(chǎn)業(yè)鏈里產(chǎn)生強(qiáng)勢整合地位的前提是,某家的體量能夠占比份額很大。按美國4大的參考來看,應(yīng)該是至少占到整體份額的10%,還不是全靠輪胎、機(jī)油等單一大流水產(chǎn)品支撐。所以,這個(gè)體量算起來應(yīng)該在200-300億之間。貌似大家離這個(gè)數(shù)字還很遠(yuǎn)。
汽配另一個(gè)特色是,庫存嚴(yán)重。多年經(jīng)銷商壓貨體系。讓市場上的庫存存量龐大到發(fā)指的程度,不完全統(tǒng)計(jì)在6000億左右(含廠家、經(jīng)銷商、汽修廠積壓庫存)。不算新增車型,目前的配件庫存足夠市場消化3年。
因此,對于的汽配供應(yīng)鏈,是一個(gè)胃動力不足,又儲存了一大堆難消化食物的現(xiàn)狀。讓供應(yīng)鏈企業(yè)既要面臨刺刀見血的同業(yè)競爭,又要去琢磨如何消化這龐大的庫存。這個(gè)挑戰(zhàn)不是用難易能解釋的了的,基本在供應(yīng)鏈端自身解決已經(jīng)是不可能完成的任務(wù)了。
因?yàn)榻忾_這個(gè)扣的關(guān)鍵,在于采購權(quán)的獲得,而不是繼續(xù)用壓貨的方式將自身存庫進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。或者轉(zhuǎn)嫁給下游,或者轉(zhuǎn)嫁給資本自己積壓,都不是時(shí)間久之計(jì)。
3、開始自建供應(yīng)鏈的汽服行業(yè)
同時(shí)我們也看到,汽服行業(yè)也開始有各種形式的連鎖和聯(lián)盟的出現(xiàn)。他們在某種形式上,已經(jīng)完成了采購權(quán)的聚。不管體量大小,面對同樣碎片化的汽配市場,他們的幾十家的聚合采購已經(jīng)具備了某種程度的談判能力。
像華勝的極配、車享家的車享配、集群車寶、中鑫之寶等企業(yè)也紛紛將原來的采購部門越來越有獨(dú)立經(jīng)營的趨勢。這都是采購權(quán)和經(jīng)銷權(quán)之間博弈的結(jié)果。結(jié)局大家都清楚,一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之間的博弈是誰去整合誰?
第三重:也許這是zui終的途徑
從目前的現(xiàn)狀來看,汽配企業(yè)全國30多萬家,汽服經(jīng)過去年的整合后從46萬家降到40萬家以內(nèi)。汽配和汽服的比例接近1:1,而且現(xiàn)狀是都極度過剩。面對一個(gè)如此低效、過剩的市場,而且新能源車未來的到來。
燃油車市場好似一個(gè)不值得打扮的農(nóng)家姑娘,本來家里孩子就多,理智的選擇可能就是湊合嫁出去就得了。沒有時(shí)間和精力再進(jìn)行汽車文化和精細(xì)化的重建工作。也許像當(dāng)年制造供應(yīng)商過剩,出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷后,催生了某寶一樣。一個(gè)汽配和汽服的雙邊平臺,是經(jīng)濟(jì)劃算的產(chǎn)業(yè)出路。
雖然,這樣的平臺有這樣那樣的問題,一如當(dāng)年的某寶充斥假貨、詐騙。但不可否認(rèn),其效率遠(yuǎn)超過了同期的自營電商。后面的問題自然有天貓、們?nèi)ソ鉀Q。在產(chǎn)業(yè)蠻荒的整合初期,更多的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)原有資源,讓產(chǎn)業(yè)繼續(xù)做自己的事情。產(chǎn)業(yè)協(xié)同,將雙邊需求快速連接。
這個(gè)過程類似一個(gè)雙螺旋成長,汽配和汽服恰恰不會像美國市場一樣,一邊做的很強(qiáng),再由另一邊去整合剩下的汽服。而是,汽配和汽服在這個(gè)虛擬平臺下交替上升,跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)相互促進(jìn)拉近另一邊。
在這個(gè)基礎(chǔ)上,我們思路再回到第 一重的C端剛需,加油、車險(xiǎn)、保養(yǎng)、鈑噴都是有供應(yīng)鏈的。因此,在供應(yīng)鏈這一端,不僅僅是配件,包含保險(xiǎn)、加油、甚至物流、金融,都是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈端資源。連接下的資源共享帶來的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價(jià)值是巨大的,而不同供應(yīng)鏈產(chǎn)品的排列組合產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng),是任何一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品所不具備的優(yōu)勢。
平臺在中間的穿針引線的技巧,是既不當(dāng)產(chǎn)業(yè)里任何一顆珍珠,又做那根讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)成為珍珠項(xiàng)鏈的那根繩。繩的本能是賦能。
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