譚魚(yú)頭的“改頭換面”留給我們的思考

四川成都譚魚(yú)頭集團(tuán)是以餐飲業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，以食品研究、生產(chǎn)加工、銷(xiāo)售配送等為主導(dǎo)，以資本運(yùn)營(yíng)為紐帶，采用連鎖經(jīng)營(yíng)方式的現(xiàn)代企業(yè)。自1996年創(chuàng)業(yè)，到2008年7月“譚魚(yú)頭”新加坡店隆重開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著集團(tuán)經(jīng)過(guò)短短12年的發(fā)展，踏上了國(guó)際化連鎖發(fā)展的征程．，然而，“譚魚(yú)頭”的連鎖經(jīng)營(yíng)之路并非一帆風(fēng)順。

????1998年6月，“譚魚(yú)頭”走出四川，在北京東直門(mén)開(kāi)了優(yōu)先家省外門(mén)店，生意火暴，魚(yú)頭風(fēng)暴席卷京城，越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)找土門(mén)來(lái)。加盟商負(fù)責(zé)智慧之選店面和設(shè)備，“譚魚(yú)頭”只需以商標(biāo)、自有工藝、管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，不需要出一分錢(qián)，就可以占有加盟店35?010~55?010的股份。那時(shí)“譚魚(yú)頭”的擴(kuò)張速度是8天開(kāi)一家店，僅在北京就開(kāi)了1?1家店。此后，“譚魚(yú)頭”相繼進(jìn)軍西安、合肥、石家莊，迅速占領(lǐng)了北方市場(chǎng)，然后從東北、華北、西北到中原，再到華東、華南、西南，迂回包抄，避開(kāi)西南地區(qū)火鍋白熱化競(jìng)爭(zhēng)的鋒芒，從川菜的空白地帶切入，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。到2000年底，“譚魚(yú)頭”的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3億元，一時(shí)間，很多人都說(shuō)：“譚魚(yú)頭吃貴全國(guó)魚(yú)頭！”

????這種飛速擴(kuò)張到2001年的春天戛然而止，“譚魚(yú)頭”與餐飲加盟商的矛盾猛然爆發(fā)。首先是來(lái)自北京、太原、合肥等地14家加盟店的法定代表人匯聚“譚魚(yú)頭”總部，一致提出降低原材料價(jià)格，放開(kāi)商標(biāo)使用權(quán)，放松對(duì)加盟店的管理等要求。接著，“譚魚(yú)頭”北京某分店拒絕購(gòu)買(mǎi)總部提供的原料，導(dǎo)致無(wú)法經(jīng)營(yíng)。此后，北京亞運(yùn)村、中關(guān)村、雙井等“譚魚(yú)頭”加盟店與總部解除合作關(guān)系，改名為“李老爹”，全市11家“譚魚(yú)頭”僅剩航天橋、西三旗兩家店還保留著原有的名號(hào)。全國(guó)各地的加盟商紛紛效仿，一夜之間“改頭換面”。

????2002年，“譚魚(yú)頭”開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)收縮加盟戰(zhàn)線(xiàn)，將一些店的股權(quán)進(jìn)行收購(gòu)。2002年7月，在北京虎坊橋開(kāi)了優(yōu)先家“譚魚(yú)頭”北京直營(yíng)店，這是“譚魚(yú)頭”在北京早的形象店。直營(yíng)旗艦店是“譚魚(yú)頭”在擴(kuò)張道路上的一次重要轉(zhuǎn)型，使“譚魚(yú)頭”的品牌得到進(jìn)一步提升。從此，“譚魚(yú)頭”拉開(kāi)了二次創(chuàng)業(yè)的序幕——以大規(guī)模的直營(yíng)店、旗艦店為示范，帶動(dòng)連鎖店的發(fā)展，這是來(lái)自“譚魚(yú)頭”的經(jīng)驗(yàn)，更是來(lái)自“譚魚(yú)頭”的教訓(xùn)。

????譚魚(yú)頭”為什么要收縮加盟戰(zhàn)線(xiàn)，以直營(yíng)店帶動(dòng)連鎖店的發(fā)展？你對(duì)目前的特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理有怎樣的認(rèn)識(shí)和理解？

????“譚魚(yú)頭”發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題，說(shuō)明了自由加盟連鎖方式在品牌持有者和加盟方由于利益分享、機(jī)制監(jiān)管等方面出現(xiàn)矛盾之后容易形成裂痕，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而直營(yíng)連鎖是企業(yè)自身的規(guī)模積累，與加盟連鎖相比，雖承擔(dān)著很大的智慧之選壓力，但由于是一體化行為，對(duì)企業(yè)規(guī)模的穩(wěn)步拓展無(wú)疑發(fā)揮著決定性作用。