服裝企業(yè)掀起大店風(fēng)潮，大店真的那么好做嗎？

品有限公司品牌總裁鄭捷說。?

2011年9月28日，雅戈?duì)?9.54,-0.01,-0.10%)北京東單旗艦店重裝開業(yè)，這是雅戈?duì)枛|單旗艦店自2002年開業(yè)以來第三次裝修，旗下6個(gè)品牌全部入駐。然而在2010年前后，雅戈?duì)栆呀?jīng)在上海外灘、杭州延安路、西安以及哈爾濱等地，開出了多家超過1000平方米的大型品牌店。?

但是，大店真有那么好嗎??

大店慎行??

是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發(fā)展階段的實(shí)際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準(zhǔn)的。?

很多品牌旗艦店一般位于繁華商圈，營(yíng)業(yè)面積為數(shù)百平方米甚至上千平方米，裝修豪華、產(chǎn)品豐富齊備，成為展示品牌形象，傳播品牌文化與企業(yè)文化的重要渠道。這些位于繁華商圈的旗艦店，得益于旺盛的人流，往往能提升品牌產(chǎn)品的銷售額。?

有業(yè)內(nèi)認(rèn)為，品牌開設(shè)大店更重要的意義來自于銷售額之外。首先，地產(chǎn)具有價(jià)值比股票期貨更保險(xiǎn);其次，利用各地旗艦店向三級(jí)市場(chǎng)招商加盟，看得見的活廣告比電視臺(tái)廣告更具有沖擊力。品牌商業(yè)設(shè)計(jì)鏈杜夏認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者判斷某個(gè)品牌是否具備實(shí)力的依據(jù)很簡(jiǎn)單，就是看得見的終端店鋪對(duì)品牌進(jìn)行評(píng)價(jià)。很少有人會(huì)真正其他信息渠道去深究品牌實(shí)力究竟是怎樣的。?

即便如此，也并不代表所有品牌都適合大店模式。是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發(fā)展階段的實(shí)際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準(zhǔn)的。?

近，有媒體報(bào)道，位于上海繁華商圈南京西路的旗艦店因?yàn)椴豢白饨鹕蠞q關(guān)閉，稍后，國(guó)際化妝品零售業(yè)的翹楚絲芙蘭sephora將成為那里的“新主人”。?

看來，不僅是國(guó)內(nèi)品牌，即便是國(guó)際大品牌在開店方面，也有著自己的無奈。有一定名氣時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究李凱洛認(rèn)為，大店的弊端是產(chǎn)品開發(fā)的成本很高。服裝加盟品牌只講品牌文化，比如prada店里邊可以陳列不超過一百件衣服，而大店一定要求產(chǎn)品齊全。時(shí)尚奢華品牌面對(duì)20%的消費(fèi)群體，賺取80%的附加值。而大店就不能這么做，要求貨品齊全、準(zhǔn)備大量的款式賣給80%的消費(fèi)群體。其中，產(chǎn)品種類、庫(kù)存管理、貨品周轉(zhuǎn)率、零售技術(shù)管理等各個(gè)方面復(fù)雜多變。萬一協(xié)調(diào)不好就有庫(kù)存擠壓。關(guān)鍵的是，大店開設(shè)在商鋪的高成本造成平效偏低。?

然而在店鋪?zhàn)饨鸸?jié)節(jié)攀升的今天，品牌要負(fù)擔(dān)大店的租金成本，無疑更是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2011年，安踏門店數(shù)量目標(biāo)由原來的8200家下調(diào)到7800~8000家。安踏集團(tuán)副總裁張濤接受媒體采訪時(shí)曾坦言，開店速度放緩有策略的原因，更是因?yàn)樽饨鹕蠞q的壓力。?

“很多旗艦店基本都是在處理運(yùn)營(yíng)?！备＝ㄈ菀患殷w育品牌的代理商陳湘江算過一筆賬:目前開在二、三線城市商業(yè)街上的專賣店，一平方米的租金一般在500~80優(yōu)惠，假設(shè)面積是300平方米，一年的房租就在200萬~300萬元，很多專賣店一年的銷售額也就只能做到幾百萬元，除去人工、稅收、水電等費(fèi)用，收銀所剩無幾。?

曾經(jīng)頗為青睞大店模式的七匹狼，就懂得平衡開大店的時(shí)機(jī)和技巧。2007年至2008年期間，基于品牌發(fā)展的需要，七匹狼出臺(tái)了一些鼓勵(lì)開大店開強(qiáng)店的政策，結(jié)果金融危機(jī)后，受困于高租金和高成本的煩擾。周少雄坦誠(chéng)，原材料成本提升較快，金融危機(jī)又給七匹狼渠道發(fā)展造成了很大壓力，因此放慢了規(guī)?；臄U(kuò)張。在渠道擴(kuò)張方面，七匹狼將之前進(jìn)行的“擴(kuò)大店鋪計(jì)劃”在2009年緩行。?

同時(shí)，市場(chǎng)低迷時(shí)，七匹狼對(duì)“大客戶制度”和“生活館推進(jìn)制度”都采用了延緩的策略。因?yàn)椤吧铕^制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)用及其他費(fèi)用則會(huì)成為一筆不小的支出。因此，七匹狼沒有盲目擴(kuò)大生活館經(jīng)營(yíng)范圍，運(yùn)用延緩策略來應(yīng)對(duì)較為停滯的大環(huán)境。?

當(dāng)然，除去租金等方面的考驗(yàn)，大店還在其他方面對(duì)品牌有更高的要求。比如，對(duì)于大店的管理。相比普通店鋪，大店的管理系統(tǒng)更為復(fù)雜，其店鋪的運(yùn)營(yíng)體系、人員的目標(biāo)管理和激勵(lì)體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務(wù)的推動(dòng)體系都不同于一般店鋪。另外，大店對(duì)產(chǎn)品的數(shù)量、主題、系列等方面也不同于普通店鋪。如果一個(gè)店鋪面積達(dá)到了幾千平方米，品牌如何突出其主題，如何展現(xiàn)系列性，能否有足夠豐富的產(chǎn)品，這些不僅在店面上對(duì)品牌提出了一定要求，而且對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)不小。說到底，大店考驗(yàn)的是品牌的綜合營(yíng)運(yùn)能力。?

無論是美邦關(guān)閉旗艦店，還是關(guān)閉旗艦店，其實(shí)反映出的并不是大店模式自身的優(yōu)劣。模式并沒有好壞之分，關(guān)鍵在于品牌企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況做出適合品牌發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。?

正如歐迪芬國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)王文宗所言:“開大店并不是品牌單獨(dú)的發(fā)展模式。把自己的特色做出來，會(huì)比一味要求開大店來得有意義。”在王文宗看來，開大店雖然能展現(xiàn)品牌氣勢(shì)，但卻會(huì)相應(yīng)增加運(yùn)營(yíng)。“前期投入了較多的租金等成本，后期如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，想收回都來不及了。品牌做大做強(qiáng)的心態(tài)本身并沒有錯(cuò)，但我倒是覺得把自己的特色做出來，比一味要求開大店來得更加有意義?！?

陳國(guó)強(qiáng)表示，大店的運(yùn)作并不簡(jiǎn)單，大店的背后更是涉及包括產(chǎn)品供應(yīng)、物流、金融等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈問題。如果一個(gè)品牌的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)沒有建好，開出的大店必然支撐不了。而對(duì)于美邦關(guān)閉旗艦店，陳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為并不是大店模式的失敗。?

另外值得一提的是，大店的出現(xiàn)本是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。隨著時(shí)代的發(fā)展，如今的大店如果仍是停留在視覺沖擊去吸引消費(fèi)者的層面上，不免進(jìn)入到一個(gè)死胡同。如何提高大店的單店能力、優(yōu)化服務(wù)、進(jìn)行精細(xì)化管理，才是品牌應(yīng)該琢磨之道。畢竟，花了那么大的人力物力財(cái)力投入，卻不能帶來一定的經(jīng)營(yíng)，怎么說都是一件讓人糾結(jié)和遺憾的事情。